ĐIỂM MÙ TƯ DUY & NHỮNG HỆ LỤY
Nếu bạn lái xe hơi thì bạn biết khi lái xe dù có ba kiếng chiếu hậu, hai bên ngoài và một bên trong nhưng có hai góc trái và phải phía sau của xe bạn không thể nào thấy được qua các kiếng đó và đó thường gọi là hai điểm mù. Phần nhiều tai nạn xe hơi liên quan đến hai điểm mù này.
Lý trí giúp chúng ta nhận thức và đưa ra quyết định hành động trước những sự kiện xảy ra trong cuộc sống có những điểm mù mà tôi gọi là điểm mù tư duy. Chúng ta ai cũng có những điểm mù này ở những mức độ khác nhau.
Bạn có bao giờ để ý là trong cuộc sống minh thường lập đi lập lại một số lầm lỗi khá giống nhau không? Thí dụ: Nếu bạn từ bỏ công việc nhiều lần vì lý do khá giống nhau. Bạn cãi vã với người yêu thì cũng thường trên vài vấn đề lập lại. Bạn nổi giận mất kiểm soát khi gặp những vấn đề khá giống nhau. Bạn thường bị gạt trong những trường hợp khá giống nhau. Những người yêu mà bạn chia tay thường cũng vì những lý do khá giống nhau. Bạn có thể thường rất hào hứng và tỏ vẻ quyết tâm với dự án mới trong cuộc sống nhưng lại thường không hoàn tất chúng vì những lý do khá giống nhau. Tại sao vậy?
Trong tâm lý học hành vi thì tất cả những gì về con người của bạn (tính cách, hành vi, tư duy, …) có thể chia ra bốn góc với cái tên là Johari Window: 1) Những gì về con người của bạn mà bạn biết và những người xung quanh cũng biết (Góc mở hay phần nổi); 2) Những điều về bạn mà chỉ có bạn biết nhưng lại muốn che giấu không cho ai khác biết (Góc khuất); 3) Những điều về bạn mà những người chung quanh đều biết nhưng bạn thì lại không có ý thức gì về nó (Góc mù); 4) Những điều về bạn mà cả bạn và người xung quanh đều không biết (góc ẩn và đây cũng là góc tiềm năng mà bạn chưa khám phá).
Trong cuộc sống bạn muốn hướng đến việc mở rộng góc mở và ngày càng làm nhỏ đi góc khuất, góc mù và góc ẩn. Lúc ấy bạn có thể sống thật với con người của mình và quan hệ với mọi người xung quanh được thân thiết hơn.
Góc khuất là những cảm xúc, suy nghĩ, thiên vị, khao khát và kể cả những sự kiện xảy ra với bạn trong quá khứ mà bạn muốn dấu kín vì sợ nếu người ngoài biết có thể sẽ có những đánh giá không đúng về bạn hay sẽ chối bỏ bạn, v.v. Nếu góc khuất lớn sẽ ảnh hưởng đến việc xây dựng những mối quan hệ thân thiết trong cuộc sống. Tuy thế nó không nguy hại đến phát triển sự nghiệp bằng góc mù vì bạn ý thức được những gì trong góc khuất.
Góc mù bao gồm những gì về bạn mà bạn không ý thức được trong khi ấy thì ai cũng thấy cả!
Thế góc mù từ đâu ra?
Theo tâm lý học thì tâm thức (mind) của con người có hai phần: ý thức và vô thức. Hai phần này như một tảng băng trôi trên đại Dương với phần ý thức là phần nổi nhỏ và phần vô thức lớn hơn nhiều là phần chìm. Điểm mù được hình thành từ những kiến thức, kinh nghiệm, trải nghiệm kể cả cảm xúc của cá nhân khi đối diện với các vấn đề trong cuộc sống dần trở thành thói quen hay định kiến trong vô thức. Thí dụ: Mỗi sáng bạn lái xe đi làm và bạn có kinh nghiệm trong những tuyến đường (A, B, C, D,…) có thể đến công ty thì tuyến A ít kẹt xe nhất và bạn đã thử nghiệm khá nhiều lần. Dần dần bạn tự động lái xe đi làm trên tuyến A mà bạn hoàn toàn không có một nhận thức gì về việc đó. Nó giống như cách chúng ta dạy cho robots có trí tuệ nhân tạo bằng cách phân tích những dữ liệu thông tin lớn và tìm ra những nguyên tắc chung rồi đưa vào bộ nhớ để xử lý những trường hợp tương tự sau này.
Đa số các điểm mù dựa vào những giả định tích lũy từ kinh nghiệm và trải nghiệm trong quá khứ.
Thí dụ: Bạn tìm thấy nguyên tắc gì trong dãy số này: 1, 3, 5
Trong các dãy số sau thì (các) dãy số nào thuộc trong nhóm ấy:
a) 5, 7, 9
b) 11, 13, 15
c) 4, 6, 8
d) 3, 8, 25
Đa số các bạn sẽ chọn a) và b) dựa theo giả định – dãy số lẻ liền kề.
Một vài bạn có thể chọn a), b) và c) dựa theo giả định – dãy số liền kề cách nhau 2.
Thế có ai bảo tất cả đều trong cùng một nhóm không? Nếu có thì nguyên tắc của nó là gì? Và làm sao bạn xác định nguyên tắc nào là đúng????? (lời giải ở cuối bài)
Điều đáng nói đó là chỉ 5% của hoạt động não bộ (quyết định, suy nghĩ, cảm xúc, v.v.) con người là có ý thức trong khi đó 95% hoạt động não bộ còn lại là vô thức. Đây là kết quả sau nhiều nghiên cứu khoa học. Nói một cách khác con người 95% hoạt động một cách vô thức, tự lái và chỉ 5% có nhận thức! Do đó tất cả chúng ta ai cũng có góc mù, lớn hay nhỏ tùy vào nhận thức của từng người.
Những điểm mù này có thể phân loại như sau để bạn dễ nhận dạng.
1) Mù kiến thức: Con người thường đánh giá quá cao vào kiến thức và khả năng của mình (Dunning-Kruger effect). Kiến thức hay khả năng càng cao thì điểm mù này càng lớn. Nói một cách khác càng thành công thì nghĩ rằng ‘mình biết hết’ hay ‘làm được hết’. Nguy cơ có thể xảy ra khi người ấy đem kiến thức và kinh nghiệm ở một khía cạnh này dùng vào khía cạnh khác.
2) Mù tin tưởng: Con người thường ‘nghe những gì muốn nghe, thấy những gì muốn thấy, và hiểu những gì muốn hiểu’. Nói một cách khác não bộ chúng ta chọn lọc thông tin để xác minh những gì ta muốn thấy, nghe, và tin tưởng. Những thông tin đối chọi hay không phù hợp với suy nghĩ hay tin tưởng của chúng ta sẽ bị loại bỏ. Do đó sự thật đối với một người có thể khác với sự thật đối với người khác cho dù cùng một sự kiện. Nếu cha mẹ trong đầu nghĩ rằng đứa con cứng đầu khó dạy thì thường nhìn thấy các vấn đề ương ngạnh của con mà không thấy những khía cạnh ngoan của trẻ.
3) Mù cảm xúc: Cảm xúc làm mờ đi nhận thức của bạn. Tuy chưa tiếp xúc trực tiếp nhưng qua cái cách của người sếp mới bạn không thích người ấy. Thế là bạn sẽ tập trung đi tìm thông tin minh chứng cho cảm xúc của bạn là đúng và từ đó mất đi cơ hội hiểu người ấy ở những góc độ khác và chắc chắn bạn sẽ không học được gì từ người sếp mới! Cũng như khi bạn đem bạn trai về giới thiệu với cha mẹ nhưng khi thấy cái hình xâm trên tay cậu ta là cha mẹ đã không ưa rồi và từ đó không thèm bỏ thời gian tìm hiểu hay muốn biết về cậu ấy. Chính vì điểm mù cảm xúc này mà chúng ta thường chọn bạn có tính cách và tư duy giống chúng ta. Nhưng nếu chọn người cộng sự thì điều này sẽ đem lại nhiều nguy cơ cho tổ chức.
4) Mù suy nghĩ: Suy nghĩ của bạn không có vấn đề gì cả! Vấn đề chỉ xảy ra khi bạn đánh giá hay nhìn nhận vấn đề từ suy nghĩ của mình. Tâm lý chúng ta đều cho rằng suy nghĩ của mình là đúng và do đó khi ai đó nêu lên ý kiến trái chiều thì chúng ta thường tìm cách biện hộ cho suy nghĩ của mình và tìm cách chứng minh suy nghĩ kia là sai. Chính điều ấy làm mờ đi khả năng suy nghĩ đa chiều.
Làm sao thu nhỏ góc mù tư duy và hạn chế các hệ lụy?
1. Trước hết nhận thức rằng bản thân mình có điểm mù tư duy do 95% thời gian não bộ của mình hoạt động một cách vô thức. Hãy tập lấy một hoạt động trong vô thức như là hơi thở của bạn và thỉnh thoảng làm nó trở thành hoạt động ý thức. Để ý hơi thở của bạn: hít vào – thở ra – hít vào – thở ra.
2. Tập bỏ dần quan niệm đúng – sai, thành công – thất bại, phải – quấy, tốt – xấu. Đó chính là những sàn lọc hình thành các điểm mù tư duy. Nhiều nơi ở Trung Đông có quan niệm đàn bà không nên lái xe hơi và bạn biết đấy quan niệm ấy ở xã hội Việt Nam là không đúng. Và ở Việt Nam quan niệm dạy con ‘Thương cho roi cho vọt’ thì lại là phạm pháp ở 65 nước trên thế giới trong đó có nước Mỹ.
3. Tập kiểm soát cái ‘Tôi’ và hỏi bạn bè/đồng nghiệp phản hồi hay nhận xét về mình. Nếu bạn chiêm nghiệm trong cuộc sống của mình thì sẽ thấy đa phần các hối tiếc đều từ cái ‘Tôi’ của mình gây ra. Do đó nếu bạn kiểm soát được cái ‘Tôi’ bạn kiểm soát được cảm xúc của mình. Khi ấy bạn dễ dàng nhận được phản hồi hay nhận xét tích cực giúp bạn nhìn thấy điểm mù của mình. Xã hội ngày nay trí tuệ cảm xúc ngày càng quan trọng.
Bài sau sẽ nói về điểm mù tư duy trong lãnh đạo. Nếu bạn thích bài này thì xin chia sẻ rộng rãi nhé.
Trương Nguyện Thành
(3-9-2019)
Lời giải: Nếu nguyên tắc là dãy số tăng dần thì tất cả các dãy số trên đều nằm trong một nhóm. Khi bạn nhìn thấy dãy số thì hình thành giả định và từ đó quên đi nguyên tắc thật sự có thể khác với giả định của mình.
ĐIỂM MÙ TƯ DUY TRONG LÃNH ĐẠO
Ngày này hai năm trước 9-9-2017 tôi post bài viết đầu tiên về tư duy với tiêu đề ‘Mindset is Everything’. Để kỷ niệm ngày ấy, tôi dành tặng các bạn bài viết về tư duy này để làm hành trang trong hành trình phát triển tư duy của bạn.
Trong bài viết trước ‘Điểm Mù Tư Duy & Những Hệ Lụy’ tôi nêu lên vấn đề chúng ta ai cũng có điểm mù tư duy hình thành từ những kinh nghiệm, kiến thức, định kiến, v.v. được não bộ đưa vào vô thức để làm nguyên tắc mặc định để xử lý thông tin và hành xử. Những điểm mù này chúng ta không nhận thức được nhưng những người chung quanh ta, cộng sự, v.v. đều thấy rỏ. Có lẽ bạn thắc mắc tại sao não của chúng ta lại làm như thế? Khoa học cho biết não bộ của con người tiếp nhận trung bình 11 triệu thông tin tuy nhiên chỉ có khả năng xử lý có nhận thức khoảng 50 thông tin trong một giây mà thôi. Vậy thì não của chúng ta làm gì với gần 11 triệu thông tin còn lại? Xử lý chúng bằng những nguyên tắc mặc định trong vô thức.
Nếu bạn chưa có dịp đọc bài ‘Điểm mù tư duy & những hệ lụy’ thì nên đọc trước khi tiếp tục phần dưới.
https://www.facebook.com/thanh.n.truong/posts/10217271280626348
Trong bài viết trước tôi phân loại những điểm mù tư duy ra làm bốn loại để dể nhận dạng. Ở đây tôi nêu thêm điểm mù này ảnh hưởng thế nào nếu bạn đang ngồi trong vị trí lãnh đạo của một tổ chức:
1. Điểm mù kiến thức & kinh nghiệm: Đánh giá quá cao kiến thức và khả năng cá nhân.
Điểm mù này khá phổ biến nên nhân viên có thể nhìn thấy nó ở lãnh đạo mình ở mức độ nào đó.
Người lãnh đạo thường thích làm chiến lược và giải quyết vấn đề tuy nhiên khi trong tay đang cầm cây búa thì mọi thứ đều giống cây đinh!!!! Do đó thay vì đi tìm giải pháp tốt nhất cho vấn đề, người lãnh đạo tìm cách uốn nắn vấn đề thành cái đinh để có thể dùng cái búa mà mình đang có trong tay và rành sử dụng.
Vì đánh giá quá cao vào kiến thức và khả năng của mình nên người lãnh đạo có khuynh hướng đánh giá vấn đề khá đơn giản ‘chuyện này dể mà. Giải quyết xong chừng một ngày!’ và điều này gây áp lực cũng như làm mất tinh thần của nhân viên và đồng đội. Người ta thường nói ‘Chỉ có Chúa mới biến lời nói thành hiện thực. Tất cả chúng ta đều cần thời gian và công sức của đồng đội, của tổ chức để hiện thực hóa mục tiêu.’
Với điểm mù này và điểm mù suy nghĩ cho rằng giải pháp của mình là đúng nên lãnh đạo chọn đưa ra quyết định một mình và không cần ý kiến của ai khác. Cho dù họ có giả tạo cơ hội lấy ý kiến người khác nhưng rồi cũng gạt bỏ các ý kiến ấy qua một bên hoặc cho là không phù hợp để rồi chọn giải pháp của họ. Khi vướng vào điểm mù này thì đối với lãnh đạo việc ‘tôi đúng’ quan trọng hơn là hiệu quả công việc hay giải pháp tốt nhất cho tổ chức. Khi lãnh đạo không muốn nghe thì nhân viên dần mất đi động lực góp ý giúp giải quyết vấn đề. Điều ngược lại khi lãnh đạo không tự tin vào khả năng hay kiến thức nhưng muốn tỏ ra tự tin trước nhân viên cũng dẩn đến việc không thích hỏi ý kiến người khác.
Điểm mù này dể để tính tự cao lấn át nhận thức nguyên do thật sự đưa đến thất bại mà đỗ thừa cho hoàn cảnh, cho người khác, v.v. và kể cả khi thành công thì cũng khó trao công trạng cho người khác, không muốn nhân viên mình tiếp cận lãnh đạo giỏi hơn, hay cảm thấy bất an khi thấy nhân viên phát triển cá nhân tốt lên.
Khi tự đánh giá mình quá cao thì cũng tương đương với việc đánh giá người khác quá thấp! Do đó điểm mù này làm người lãnh đạo không quan tâm đến việc đạo tạo đội ngũ kế thừa vì họ thấy không có ai xứng đáng để thay thế họ! Điều này đem đến nguy cơ lớn khi người lãnh đạo không còn ở tổ chức.
Khi đánh giá nhân viên quá thấp dể đưa đến nhận định ‘Nhân viên không thể tự làm điều gì nên chuyện, do đó cần phải liệt kê những việc cần làm, nắm tay chỉ việc, và thưởng phạt nghiêm minh.’ Một khi có nhận định như thế thì người lãnh đạo sẽ quản lý công việc chi li đưa nhân viên vào tâm thế làm đối phó và thiếu động lực phát triển cá nhân.
2. Điểm mù tin tưởng: Những định kiến hình thành từ những trải nghiệm trong cuộc sống cộng với quán tính chọn lọc thông tin ‘nghe những gì muốn nghe, thấy những gì muốn thấy và hiểu những gì muốn hiểu’ của não bộ.
Điểm mù này ảnh hưởng khá lớn đến khả năng dẫn dắt của người lãnh đạo đặc biệt trong giai đoạn tổ chức cần phải thay đổi hay vượt qua thử thách. Đây cũng là nơi mà nhân viên nhận thấy sự khác biệt rỏ nét nhất giữa nhận thức của lãnh đạo về hoạt động của tổ chức và sự thật đang xảy ra ở tổ chức.
Lãnh đạo tin tưởng mình truyền đạt tầm nhìn của tổ chức rõ ràng qua các bài phát biểu, thông tin trên mạng của công ty, hay trên các văn bản nhưng sự thật khi hỏi nhân viên thì họ không giải thích được, nói một cách khác từ góc độ của nhân viên thì nhận thức về tầm nhìn của tổ chức hoàn toàn khác!
Lãnh đạo tin tưởng với những con số, những phân tích hợp lý về thị trường và cơ hội, những chiến lược cạnh tranh độc đáo trong các bài phát biểu của họ đủ để thuyết phục và tạo động lực cho nhân viên. Nhưng với nhân viên thì đó không phải là những thứ đánh thức bầu nhiệt huyết cũng như làm rung động con tim của họ về tổ chức. Điều này đưa đến tốc độ phát triển trì trệ làm lãnh đạo bực bội và các cấp quản lý điên đầu!
Lãnh đạo tin tưởng rằng nhân viên cần phải làm việc cực lực như họ thì mới thành công như họ! Họ tạo nên một môi trường làm việc đầy áp lực và mất cân bằng cuộc sống cho nhân viên. Việc chủ doanh nghiệp làm việc ngày đêm không có nghĩa là nhân viên cũng phải làm như thế.
Lãnh đạo tin tưởng rằng họ tạo môi trường thân thiện nên nhân viên có thể chia sẻ hay phản ảnh mọi vấn đề với họ. Thực tế cho dù môi trường có thân thiện đến mức nào, nhân viên cũng không bao giờ nói hết sự thật, nhất là những sự thật có thể làm mất lòng sếp. Phản ảnh khả năng lãnh đạo của sếp là chuyện rất khó nói thật trước mặt sếp!
Quán tính của con người là tạo quan hệ với những người giống tính cách và tư duy (nguyên tắc sinh tồn từ thời đồ đá!) nhưng khi sử dụng nó để tuyển chọn cộng sự thì sẽ dẩn đến việc đội ngũ mất khả năng phân tích đa chiều. Quy luật thiên nhiên cho thấy đa dạng hóa sẽ giúp phát triển bền vững ở mọi lĩnh vực.
3. Điểm mù cảm xúc: Để cảm xúc làm mờ đi nhận thức vấn đề.
Trong một khảo sát Travis Bradberry, tác giả của sách ‘Emotional Intelligence 2.0’ cho biết khả năng tự kiểm soát cảm xúc và trí tuệ cảm xúc của nhân viên tăng dần với việc thăng chức nhưng lại giảm dần từ vị trí quản lý cấp trung lên vị trí lãnh đạo. Ông Bradberry còn cho biết ‘Cấp lãnh đạo thường là người có khả năng tự kiểm soát cảm xúc và trí tuệ cảm xúc thấp nhất trong tổ chức!’. Vì sao? Vì với quyền lực người lãnh đạo tự cho mình cái quyền ‘bộc lộ cảm xúc cá nhân và không quan tâm đến cảm xúc của người khác’.
Khi việc kiểm soát cảm xúc không còn nằm trong ý thức và bộc lộ cảm xúc trở nên vô thức thì lãnh đạo sẽ đưa ra nhiều quyết định không dựa nên lý trí và phân tích của đội tư vấn mà dựa trên cảm xúc tức thời, đảo lộn độ ưu tiên mục tiêu công việc và thường xuyên làm rối hoạt động ở cấp dưới.
Bản thân lãnh đạo cho rằng mình kiểm soát cái ‘Tôi’ tốt và biết cách cân bằng công việc và quản lý ‘stress’ trong khi ấy nhân viên tiếp cận thường xuyên thì đánh giá hoàn toàn ngược lại.
Lãnh đạo cho rằng mình có quan tâm đến nhân viên và bỏ thời gian để làm việc với nhân viên. Nhưng đánh giá từ nhân viên thì lại muốn lãnh đạo ‘thân thiện hơn’, ‘cởi mở hơn’, ‘dể gần hơn’, và ‘bỏ thời gian để xây dựng mối quan hệ’. Lý do một phần vì lãnh đạo quá tập trung vào những con số KPI mà cho rằng cảm xúc của nhân viên không quan trọng. Điều này dẩn đến tinh thần làm việc của nhân viên thấp và ảnh hưởng gián tiếp đến KIP của lãnh đạo.
Bộc lộ cảm xúc tức thời nhưng lại thường né tránh xung đột hay những cuộc đối thoại khó khăn. Xứ lý xung đột nội bộ là một trong những trách nhiệm của lãnh đạo. Tuy nhiên điểm mù này thường đưa đến việc lãnh đạo bán cái cho người khác hoặc né tránh không giải quyết triệt để đến khi sự việc vượt ra ngoài tầm kiểm soát.
4. Điểm mù suy nghĩ: Dùng suy nghĩ của mình (lúc nào cũng cho là đúng) để đánh giá suy nghĩ của người khác hay sự việc.
Hệ lụy lớn nhất trong điểm mù suy nghĩ là khi người lãnh đạo cho rằng giải pháp của mình là đúng và cá nhân không có vấn đề gì, vấn đề và thử thách của tổ chức là do những nguyên do khác! Từ đó quyết định bỏ công sức gồm cả thời gian, nhân lực và tài nguyên của tổ chức để tìm nguyên do và xử lý những vấn đề không liên quan.
Câu chuyện của BS Semmelweis (BS hộ sinh) vào giửa thế kỷ 17th làm rỏ nét điểm mù này nhất. Khi đứng trước vấn đề 10% phụ nữ sau khi sinh thiệt mạng ở BV nơi ông làm bởi ‘childbed fever’, ông trở nên kiên định trong việc tìm cho ra nguyên do. Ông ta so sánh từng công việc của y tá, mức độ vệ sinh của môi trường sống, v.v. với những bênh viện lân cận nhưng không có vấn đề ấy mà tìm không ra nguyên do sau một thời gian dài. Cuối cùng ông tìm ra bệnh viện nơi ông làm là một bệnh viện có giảng dạy và nghiên cứu nên chính ông và những bs hộ sinh sau khi khám tử thi (khi dạy học) không rửa tay và làm nhiểm trùng những người mẹ khi đỡ đẻ! Hệ lụy của điểm mù này ở ông Semmelweis là biết bao nhiêu bà mẹ đã chết!
Thế làm sao để giảm thiểu hệ lụy điểm mù tư duy trong lãnh đạo?
Xin nhắc lại, điểm mù tư duy là những vấn đề mà cá nhân bạn không nhận thức được trong khi ấy thì người xung quanh đều thấy. Tuy nhiên với lãnh đạo thì nhân viên không phản ảnh thật trực tiếp nên rất khó nhận ra từ cách này. Trong khi ấy lãnh đạo lại là những người có trí tuệ cảm xúc thấp nhất trong tổ chức!
Đây là những ca khó! Theo tôi lãnh đạo muốn biết điểm mù của mình thì phải đi ‘Bác Sĩ’, là những cố vấn hay huấn luyện viên chuyên môn, họ sẽ lấy phản ảnh từ nhân viên một cách gián tiếp và giúp lãnh đạo nhận thức được điểm mù của mình.
Bạn có thể chia sẻ bài này rộng rãi.
Trương Nguyện Thành
09-09-2019
Reference:
http://broughttolife.sciencemuseum.org.uk/…/people/ignazsem…
TẠI SAO NOKIA CHẾT MÀ KHÔNG BIẾT VÌ SAO MÌNH CHẾT
Câu kết thúc bài phát biểu của CEO Elop ‘Chúng tôi đã không làm gì sai, nhưng bằng cách nào đó, chúng tôi đã bại’ đánh dấu cái chết tức tưởi của đế chế Nokia chỉ năm năm sau khi thống lĩnh thị trường điện thoại di động vào năm 2008 với gần 40% thị phần.
Cái chết của Nokia trở thành động lực cho khá nhiều nghiên cứu khoa học (NCKH) tìm hiểu các nguyên nhân đưa đến sự sụp đổ ngoạn mục này để làm bài học cho các doanh nghiệp sau. Trong số các NCKH này thì NC gần đây Lambert et al. (2019) được cấp kinh phí bởi Phần Lan (Nokia của Phần Lan) tôi cho là khách quan nhất và khá đầy đủ với phần lịch sử phát triển của Nokia. Bạn có thể đọc bài báo cáo này ở đây. https://www.tandfonline.com/…/full/10…/00076791.2019.1593964
Phần lớn các NCKH tập trung vào khía cạnh quản trị và lãnh đạo và đã nêu lên nhiều bài học quý giá. Tôi chỉ tóm tắt vài ý chính thôi sau khi nêu vài điểm mốc thời gian và phát triển để các bạn có thể thấy được những vấn đề mà tôi sẽ phân tích ở dưới.
1. Thập niên 1980’s, đối diện với khủng hoảng trong phát triển kinh doanh, Nokia bắt buộc phải áp dụng chiến lược tinh gọn và thay đổi cơ cấu mau lẹ (Strategic Agility) đồng thời tập trụng vào hai thị trường chính mobile phone và mạng lưới truyền thông với hệ thống quản trị chéo ma trận (hàng dọc và hàng ngang) giúp công ty thay đổi cơ cấu tổ chức nhanh chóng mà vẫn duy trì được hoạt động.
2. Năm 1999, Nokia lãi 4 tỷ euro và thị trường ĐTDĐ tăng trưởng chóng mặt.
3. Cuối 2002, truyền thông cũng như những động thái từ Steve Jobs cho biết Apple đang phát triển sản phẩm mới ở thị trường smartphone (từ smartphone đã xuất hiện trước đó khá lâu) có tên iphone.
4. Cuối 2003, start-up Android, Inc. hình thành với mục tiêu xây dựng hệ điều hành cho smartphone dựa trên nền Linux. Google mua Android vào năm 2005 và tiếp tục phát triển bởi đội ngũ lãnh đạo ban đầu.
5. Năm 2007, Apple công bố iphone. Cuối năm 2007, Nokia thống lĩnh thị trường mobile phone với gần 40% thị phần.
6. Năm 2008 Android phone đầu tiên với tên HTC ra đời.
7. Năm 2013, thị phần của Nokia rớt xuống còn 5%. Để tránh phải phá sản, Nokia bán rẻ cho Microsoft.
Tóm tắt vài điểm chính từ các NCKH về lý do cho sự sụp đổ của Nokia:
1. Để đạt thành công ở thập niên 1990’s và đầu 2000’s, Nokia áp dụng phong cách quản trị và lãnh đạo bằng nỗi sợ với KPI đầy áp lực, cạnh tranh nội bộ và thay đổi cơ cấu liên tục qua quản trị ma trận. Nó hình thành văn hóa của công ty và tự làm mất khả năng đối phó với đối thủ cạnh tranh từ Apple và Android. Điều giúp Nokia thống trị thị trường mobile phone cũng là thứ giết chết Nokia!
2. Quá tự tin vào năng lực của mình và đánh giá đối thủ quá thấp.
3. Một công ty công nghệ mà không có tầm nhìn và chiến lược công nghệ dài han.
4. Lãnh đạo cấp cao kể cả CEO không có kiến thức và kinh nghiệm về công nghệ.
Vài điều mà bài báo Lambert et al nêu là vẫn chưa rõ.
1. Vai trò của những cố vấn trong những quyết định của Nokia. Công ty lớn như Nokia thường có khá nhiều cố vấn chuyên môn là những GS nổi tiếng trên thế giới cũng như những nhà chuyên môn đầy kinh nghiệm. Thế tại sao họ để Nokia đưa ra nhiều quyết định sai lầm?
2. Không phải Nokia không biết yếu kém của hệ điều hành Symbian của mình, nhưng tại sao họ duy trì đầu tư phát triển nó đến lâu vậy?
3. Năm 2005, Nokia bắt đầu phát triển hệ điều hành mới dựa trên Linux với tên Maemo lúc đó Google đã mua Android. Nhưng đến 2010 thì nó bị dừng và mở ra hai phát triển mới tên MeeGo và Meltemi cũng dựa trên Linux. Nhưng lại quyết định dừng MeeGo vào 2011, và rồi dừng luôn Meltemi vào 2012. Tại sao vậy?
Các phân tích khoa học này chỉ tập trung vào khía cạnh quản trị và lãnh đạo không nói gì về tâm lý của con người trong hệ thống. Bài chia sẻ này tôi nêu vài điểm về tâm lý đặc biệt về tư duy và từ đó giúp thấy được thất bại của Nokia cũng không mấy khó hiểu.
Phong cách lãnh đạo hình thành văn hóa của của công ty. Điểm mù tư duy của lãnh đạo cũng đưa đến những điểm mù tư duy của tổ chức. Từ những điểm mù này cộng với những tâm lý thiên vị như confirmation bias (thiên vị xác định), self-serving bias (thiên vị tự phụ), và ảnh hưởng của sunk-cost dễ dàng thấy lý do Nokia đưa ra những quyết định như vậy.
1. Phong cách quản trị bằng nỗi sợ thì cấp trên thị oai dọa nạt cấp dưới đưa đến vấn đề cấp dưới không dám nêu tin xấu của hoạt động bên dưới và cấp trên cũng không chia sẻ thông tin về nguy cơ đưa hệ thống hoạt động và quy trình quyết định dựa trên những thông tin sai lệch. Chẳng những thế với hệ thống quản trị ma trận khi ở trong trạng thái nguy cơ thì bị chết cứng vì không có ai dám đưa ra quyết định.
2. Văn hóa cạnh tranh nội bộ với nhiều dự án cùng mục tiêu có thể giúp đẩy nhanh tốc độ phát triển cho những bộ phận riêng lẻ của phần cứng của điện thoại nhưng không thể ứng dụng với hệ điều hành (phần mềm) vì nó cần phải có triết lý thiết kế và chiến lược dài hạn. Apple mất hơn 5 năm từ khi báo chí biết phát triển iphone đến khi công bố sản phẩm. Adroid cũng mất hơn 5 năm. Nokia từ một công ty công nghệ truyền thông do đó Symbian được coi là phần mềm nhúng giúp chạy phần cứng và tích hợp chặt chẽ với phần cứng. Tư duy kỹ thuật này khóa Nokia trong việc nhìn nhận hệ điều hành là một bộ phận riêng biệt với phần cứng. Tuy nhiên Nokia thấy điểm yếu này của Symbian và nguy cơ từ Apple và Android nên đã có dự án Maemo, rồi MeeGo và Meltemi cả ba dựa trên Linux. Khi một ông vua già sắp chết thì các hoàng tử tranh giành ngôi vị nên mấy đứa yếu sẽ bắt tay nhau giết thằng hoàng tử mạnh chết trước, rồi chúng chém lẫn nhau! Lịch sử của nhiều triều đại vua chúa cho chúng ta bài học này. Và khi các hoàng tử chém với nhau trong khi chưa đủ mạnh để thay thế thì cha già phải ráng mà sống để trị vì chứ làm sao giờ! Thuyết trò chơi và hành vi con người có thể giải thích tại sao các dự án phát triển hệ điều hành mới đều thất bại và Nokia phải tiếp tục đầu tư cho Symbia cũ kĩ (sunk-cost effect). Khi đứng trước nguy cơ của giặc ngoại bang mà triều đình có tranh giành quyền lực nội bộ thì triều đại đó hết thời rồi. Đây là chuyện muôn thuở! Hahahaha
3. ‘Nokia là công ty làm sản phẩn truyền thông chứ không phải là tiệm bán phần mềm app’ là thái độ của Nokia từ cấp lãnh đạo cho đến cấp trung thuở ban đầu (chế nhạo mô hình kinh doanh của Apple). Thái độ này khóa tư duy của lãnh đạo có cái nhìn thực tế và đúng đắn về hệ điều hành. Apple đã đẩy ra thị trường itunes từ 2001 và đã phá vỡ mô hình kinh doanh nhạc. Điều mà người làm công nghệ có thể đoán chính xác hơn 90% đó là Steve Jobs sẽ lấy MacOS làm tinh gọn lại cho iphone và mở ra thị trường phần mềm như itunes (sau này gọi là Apple App store) từ năm 2002. Khi Google mua Android năm 2005 thì ai cũng có thể đoán ra là nó sẽ đưa các app của nó như Google maps, Internet Search engine, v.v. vào smartphone. Lúc bấy giờ thì smartphone không còn chỉ là một công cụ để gọi điện thoại hay nhắn tin. Nokia gạt bỏ tất cả những nguy cơ này vì hiện tại ta đang là vua của thị trường điện thoại di động (tâm lý thiên vị tự phụ). Chỉ có điều Nokia không nhận ra người dùng không còn mua smartphone vì chức năng truyền thông vì chức năng ấy khách hàng coi như là điều mặc định tất nhiên.
4. Có thảo luận tại sao Nokia không sử dụng hệ điều hành mở Android. Nếu làm như thế với hệ thống sản xuất cũng như phân phối và kỹ thuật phần cứng sẵn có của Nokia thì Samsung sẽ không có cửa để chen chân. Tuy nhiên Nokia với tâm thế là một công ty CN làm sản phẩm truyền thông thì không thể không làm chủ CN phần mềm điều hành nó. Chính vì tâm thế ‘sỹ diện’ này mà Nokia không chấp nhận thảo luận về việc sử dụng Android trong các buổi họp cấp cao. Ta đang là vua thì khó chấp nhận thua kém mấy thằng start-up miệng còn hôi sữa tuy sâu trong tiềm thức họ biết nguy cơ cả từ cấp lãnh đạo đến cấp quản lý cấp trung!
5. Một thời gian dài bắt đầu từ CEO Ollila (1992-2006) và các CEO sau đều không có kiến thức, kinh nghiệm và không mấy quan tâm đến công nghệ. Có một thời gian Nokia, một công ty công nghệ mà không có Chief Scientific Officer luôn. Nếu bạn nhìn các công ty công nghệ thành công hiện nay như Apple, Microsoft, Oracle, Google, Facebook, Tesla, v.v. đứng đầu là người làm công nghệ! Chính vì thế mà Nokia không có một chiến lược dài hạn về công nghệ và đã dùng 19 tỷ euro cash để mua lại stocks. Khi trong tay đang cầm cái búa thì mọi vấn đề là cây đinh. Họ dùng tiền surplus thay vì đầu tư phát triển công nghệ ở thời điểm tất yếu sống còn thì quyết định mua lại stocks để làm nhà đầu tư vui! Khi con người có nhiều sự lựa chọn trong quyết định thì họ sẽ chọn quyết định mà họ có khả năng bảo vệ. Khi lãnh đạo là những nhà kinh doanh thì quyết định đầu tư sẽ là nghiêng về kinh tế thôi!
Vài điều phân tích về điểm mù tư duy lãnh đạo và tổ chức cho thấy Nokia chết là chuyện tất yếu và thật sự không có lựa chọn nào khác! Điểm mù tư duy là những vấn đề bạn hay tổ chức không có khả năng thấy, tin, thừa nhận, hay nghe được trong khi đó ai khác ở ngoài đều nhận biết. Nên cho dù Nokia có thêm hàng tá những nhà cố vấn cấp cao cũng không thay đổi số phận của mình.
Khi môi trường kinh doanh thay đỗi bạn không thể dùng tư duy đã giúp bạn thành công trước đó và hy vọng là nó sẽ lập lại! Tuy nhiên đây lại chính là một điểm mù tư duy mà nhiều người mắc phải.
Tôi có viết hai bài về điểm mù tư duy, nếu bạn chưa có cơ hội đọc thì có thể xem qua. Bài phân tích này sẽ dễ hiểu hơn khi đọc chung với hai bài ấy.
https://business.facebook.com/gsquandui/posts/904130673285384
https://business.facebook.com/gsquandui/posts/908953286136456
Có lẽ tôi nên viết thêm bài điểm mù tư duy tổ chức thì với ba bài này sẽ có thể dùng phân tích hoạt động của các tổ chức nhỉ!????
Chúc các bạn có một tuần mới làm việc vui vẻ.
Trương Nguyện Thành
Nhận xét
Đăng nhận xét